國(guó)內(nèi)外電線電纜行業(yè)的差距主要體現(xiàn)在哪些方面

國(guó)內(nèi)線纜產(chǎn)業(yè)與歐美日等線纜制造國(guó)家相比，產(chǎn)業(yè)的集中度狀況有明顯的不同。國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)集中度低的問(wèn)題十分突出。上世紀(jì)九十年代，隨著市場(chǎng)的增長(zhǎng)的緩慢或下降、競(jìng)爭(zhēng)加劇、設(shè)備利用率下降，線纜產(chǎn)品市場(chǎng)的領(lǐng)域逐漸向?qū)I(yè)化發(fā)展、中低端領(lǐng)域逐漸趨向同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)的兩極化發(fā)展趨勢(shì)促使各公司重新審視其自身發(fā)展戰(zhàn)略，不斷進(jìn)行調(diào)整，促成歐美日等國(guó)的線纜產(chǎn)業(yè)通過(guò)不同的重組方式，完成了產(chǎn)業(yè)從分散到集中的過(guò)程，產(chǎn)業(yè)由此發(fā)生了根本性的變化。
　　
　　歐洲通過(guò)大量的戰(zhàn)略性的兼并重組活動(dòng)，有選擇地進(jìn)入領(lǐng)域或退出一些同質(zhì)化的領(lǐng)域，優(yōu)化產(chǎn)品組合、突出市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。歐洲數(shù)量不多的跨國(guó)*已*統(tǒng)治地位，其生產(chǎn)基地分布在多個(gè)國(guó)家，迅速提高了在市場(chǎng)的占有份額，保證了其設(shè)備的利用率，能*適應(yīng)高度競(jìng)爭(zhēng)的線纜市場(chǎng)。Draka在上世紀(jì)八十年代前原是荷蘭一家不大的通用布線制造商，20多年中通過(guò)20多次兼并歐洲以及其他地區(qū)的中、小電纜企業(yè)，不斷發(fā)展壯大，在公司成立100年后的今天，Draka在歐洲、北美和南美以及亞洲和大洋洲的31個(gè)國(guó)家中有68家公司，雇員9959人，收入20億歐元。到2002年，西歐前20家公司已占70%以上*，排在TOP20后面的50家公司約占25%?？鐕?guó)公司在各國(guó)均擁有相當(dāng)大的*，專業(yè)化公司在某些產(chǎn)品領(lǐng)域擁有相當(dāng)?shù)?。而生存下來(lái)的小公司要么占據(jù)某個(gè)特定的產(chǎn)品領(lǐng)域，要么具有地方特色（如建筑線），要么太小而大公司不感興趣。
　　
　　上世紀(jì)九十年代后期，日本電線電纜行業(yè)跌入底谷，日本zui大的幾家電纜公司開(kāi)始進(jìn)行公司間的業(yè)務(wù)整合，日本電線電纜行業(yè)將其稱為“選擇與集中”，其含義為通過(guò)選擇與集中進(jìn)行業(yè)務(wù)整合。如在高壓電力電纜領(lǐng)域由原先的6家整合為3家專業(yè)生產(chǎn)高壓電力電纜的公司；在繞組線等領(lǐng)域都有類似的整合。
　　
　　雖然各國(guó)各地區(qū)的產(chǎn)業(yè)整合的情況以及方式不盡相同，但是在產(chǎn)業(yè)發(fā)展到比較成熟的階段都選擇了從分散到集中的整合道路，以并購(gòu)為主的產(chǎn)業(yè)整合成為企業(yè)增長(zhǎng)和擴(kuò)張的重要模式之一。通過(guò)整合使得相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)資源集中、規(guī)模擴(kuò)大、成本降低、研發(fā)能力和產(chǎn)品服務(wù)提高，利用資源，加速市場(chǎng)開(kāi)拓和區(qū)域布局，使得規(guī)模效應(yīng)、市場(chǎng)整合效應(yīng)融合形成協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)，進(jìn)一步提高了其競(jìng)爭(zhēng)能力。
　　
　　從國(guó)內(nèi)也發(fā)展來(lái)看，處在一個(gè)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)環(huán)境中，行業(yè)入行門欄低、監(jiān)管不力、市場(chǎng)機(jī)制不健全等，既為不同競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)提供了一定的生存條件，也形成了企業(yè)眾多、規(guī)模較小、行業(yè)結(jié)構(gòu)散亂的格局。大企業(yè)尚未形成大而強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力、小企業(yè)也未能形成專而精的特點(diǎn)。大小企業(yè)之間產(chǎn)品差異性不明顯、市場(chǎng)互補(bǔ)性差，嚴(yán)重的同質(zhì)化趨勢(shì)導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序。越演越烈的惡性競(jìng)爭(zhēng)不斷侵蝕行業(yè)的整體利益，損害未來(lái)發(fā)展的能力。面對(duì)國(guó)內(nèi)國(guó)外的激烈競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)內(nèi)部通過(guò)資產(chǎn)為紐帶的整合僅在個(gè)別產(chǎn)品領(lǐng)域以及較小范圍內(nèi)發(fā)生，對(duì)行業(yè)整體的影響尚不顯著。企業(yè)的發(fā)展更多地是通過(guò)不斷自我投入、擴(kuò)大自身的規(guī)模。因此“十一五”期間，行業(yè)總體規(guī)模雖有了很大的提高，但行業(yè)結(jié)構(gòu)散亂、產(chǎn)業(yè)集中度低下、行業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的狀況并沒(méi)有得到明顯改善。在某些領(lǐng)域，由于大量的重復(fù)投資，還進(jìn)一步加劇了市場(chǎng)惡性競(jìng)爭(zhēng)、降低了產(chǎn)業(yè)集中度水平。未來(lái)在行業(yè)重點(diǎn)產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)積極推進(jìn)以資產(chǎn)為紐帶的橫向整合是逐步解決當(dāng)前行業(yè)發(fā)展中存在的痼疾的一個(gè)重要途徑。
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