提起“人單合一”，海爾集團(tuán)董事局主席、執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽Z(yǔ)氣中都是滿滿的自豪：“我們中國(guó)企業(yè)在改革開(kāi)放后沒(méi)有自己的商業(yè)模式，80年代學(xué)日本的全面質(zhì)量管理，90年代學(xué)美國(guó)的六西格瑪?，F(xiàn)在我們的老師都遇到困難了，就是因?yàn)橹笇?dǎo)這個(gè)模式的理論今天不適用了。海爾‘人單合一’的管理模式從2005年開(kāi)始推行到今天十幾年了，這個(gè)模式是上沒(méi)有的、我們的?，F(xiàn)在*管理學(xué)院都對(duì)我們這個(gè)模式非常感興趣，就是因?yàn)槲覀兞四Ｊ健?rdquo;
      讓張瑞敏如此驕傲的“人單合一”究竟是怎樣“神奇”的管理模式呢？張瑞敏給出了答案：簡(jiǎn)單說(shuō)“人”就是員工，“單”不是狹義的訂單，而是用戶的需求。把員工和用戶的需求融合在一起。怎么融合到一起呢？就是員工要?jiǎng)?chuàng)造用戶的價(jià)值，體現(xiàn)你自身價(jià)值。如果你不能創(chuàng)造用戶的價(jià)值，你必須離開(kāi)。電商的出現(xiàn)是因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)，而物聯(lián)網(wǎng)一定是人工智能，所以人工智能到后所創(chuàng)造的就是物聯(lián)網(wǎng)，物聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)品牌。
      在海爾，“人單合一”的管理模式，將組織和薪酬都進(jìn)行了*的顛覆。張瑞敏說(shuō):“我們把幾萬(wàn)名員工中的1萬(wàn)多名的中層管理者去掉。兩條路，要么是創(chuàng)業(yè)，要么是離開(kāi)，沒(méi)有中層管理，而是變成企業(yè)的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。找到一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，幾個(gè)人可以自己湊到一塊創(chuàng)業(yè)。如果沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)投資，你們必須解散。我們這兒也不定薪酬，你創(chuàng)造的用戶價(jià)值有多少，你就可以拿多少薪酬。如果你沒(méi)有創(chuàng)造用戶價(jià)值，你就必須離開(kāi)。”
      兼并失敗率高的就是兼并，因?yàn)槲幕煌?。海爾兼并了很多化企業(yè)，搞了一個(gè)“沙拉式”兼并。張瑞敏解釋說(shuō)，沙拉的蔬菜保持各自原來(lái)的形狀，相當(dāng)于每個(gè)企業(yè)各自不同的文化。但是，沙拉醬是統(tǒng)一的，這個(gè)沙拉醬就是“人單合一”模式。比如，日本的團(tuán)隊(duì)精神很強(qiáng)，我們保留他們的團(tuán)隊(duì)精神，但團(tuán)隊(duì)精神不是聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的，而是聽(tīng)用戶的。日本這個(gè)企業(yè)虧損了幾年，在我們兼并以后的8個(gè)月就開(kāi)始止虧。
      張瑞敏說(shuō):“將來(lái)一定是大規(guī)模復(fù)制時(shí)代，而有價(jià)值的是不能復(fù)制的產(chǎn)品。什么是不能復(fù)制呢？信任。你必須建成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。要獲取用戶的信任不是一個(gè)企業(yè)能完成的，就變成了生態(tài)系統(tǒng)，生態(tài)系統(tǒng)的各個(gè)方面將滿足用戶的體驗(yàn)。”

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