創(chuàng)業(yè)者意外出局，是國美沉淪的發(fā)端，還是進行自我救贖，完成一場成人禮的開始？這100天里，國美著實經(jīng)歷了一場眩暈的危機管理實戰(zhàn)。幸好有來自國美內(nèi)部的一本危機管理手冊派上了用場，手冊中赫然在列的有創(chuàng)維黃宏生事件、物美張文中事件、非典乃至于2008年金融危機等一干的危機案例，這些都是國美處理危機的摹本。

早春三月，北京鵬潤大廈門外的楊樹枝尚不及抽出片綠葉。但對于國美電器控股有限公司（0493.HK，下簡稱國美電器）的管理團隊來說，這個冬天有些太過漫長。自2008年11月27日，國美接到北京市公安局的口頭通知，創(chuàng)始人黃光裕因經(jīng)濟犯罪被帶走調(diào)查后，這家全國大的家電零售商就陷入了的危機。資金鏈緊繃、供應商斷貨等流言一次次擊打著國美，這段日子難捱的程度足以令人想像。

這100天里，國美著實經(jīng)歷了一場眩暈的危機管理實戰(zhàn)。幸好有來自國美內(nèi)部的一本危機管理手冊派上了用場，手冊中赫然在列的有創(chuàng)維黃宏生事件、物美張文中事件、非典乃至于2008年金融危機等一干的危機案例，這些都是國美處理危機的摹本。

“我們希望這些策略能夠穩(wěn)定住局面，恢復各方對公司的信任。”一位國美內(nèi)部人士對《中國企業(yè)家》說。

當然，國美也有所不為。在流言風暴當中，它選擇了沉默。“剛開始那一個禮拜，我們還在試圖控制媒體。但當我們知道媒體不可控時，該來的一定會來，而且我們希望來得更猛烈一點，但一定要做好迎接暴風雨的準備。”上述人士說。當外部已經(jīng)無法控制時，國美迅速將策略轉向了內(nèi)部管理。在輿論一次次的質疑與猜測面前，國美與供應商、銀行以及員工進行了一次又一次“同舟共濟”的內(nèi)部通氣。而對外，只有再簡單不過的聯(lián)交所公告。當然，“去黃光?；?rdquo;已經(jīng)被定義為國美本輪危機管理的天條。

為了安撫投資者的信心，國美旋即引入了安永會計事務所進行公司審計。而面對黃光裕以操縱之嫌收購而來的三聯(lián)商社（000898.SZ）觸發(fā)的原股東訴訟時，國美也快速地做出了善后決策：替換掉其董事會原班人馬，把國美自身的采購與信息系統(tǒng)嫁接給只有門店資產(chǎn)的三聯(lián)商社。對于“借三聯(lián)商社轉移黃光裕事件注意力”的揣測，國美常務副總裁、三聯(lián)商社董事長王俊洲的解釋是，“政府希望國美能把這個責任承擔起來”。

國美更大的責任當是在危機之中自我救贖。2009年2月27日，國美在京郊的九華山莊開為期三天的全國性的千人規(guī)模年會，“鷹的重生”的典故在會上被一再引用。

早在國內(nèi)傳播鷹的重生精神的，當屬TCL董事長李東生2006年寫的《鷹的重生》。但這絲毫不妨礙與國美的契合程度——除了同樣需要置之死地而后生的魄力，而且，有待國美從中脫離與獨立出來的控股股東鵬潤投資的LOGO上，也是一只鷹。

無論如何，對于烙有深刻的“黃光裕”印記的國美來說，要實現(xiàn)重生是一個非常艱難的課題。