1998年進入施耐德電氣，做過物流,當過銷售，任過廠長,管過市場，在加入施耐德電氣近十四年后，徐駿接任施耐德電氣副總裁，工業(yè)事業(yè)部中國區(qū)負責人。
1998年進入施耐德電氣，做過物流，當過銷售，任過廠長，管過市場，在加入施耐德電氣近十四年后，徐駿接任施耐德電氣副總裁、工業(yè)事業(yè)部中國區(qū)負責人。憑借對自動化技術及行業(yè)發(fā)展的深入理解、豐富的團隊領導和管理經(jīng)驗，以及對公司平臺體系的熟稔和對中國市場的了解把握，徐駿對施耐德電氣在工業(yè)自動化領域的發(fā)展有著冷靜的思考和戰(zhàn)略性的規(guī)劃。堅持陣地戰(zhàn)、攻堅戰(zhàn)，采用運動戰(zhàn)，穩(wěn)中求進，儲備未來，徐駿對施耐德電氣在中國市場的這盤棋局充滿了希望和信心。
2012年6月7日，施耐德電氣宣布，任命徐駿為施耐德電氣副總裁、工業(yè)事業(yè)部中國區(qū)負責人，全面負責工業(yè)事業(yè)部在中國市場的各項業(yè)務。
徐駿于1998年8月加入施耐德電氣，此前曾擔任利德華福（2011年10月被施耐德電氣收購）總經(jīng)理及工業(yè)事業(yè)部中國區(qū)OEM業(yè)務總經(jīng)理等要職，也曾相繼在物流、生產、市場、業(yè)務拓展等多個職能部門任要職，為施耐德電氣效力了近十四年之久，對自動化技術及行業(yè)發(fā)展具有深入理解，并擁有豐富的團隊領導和管理經(jīng)驗。
三大戰(zhàn)略五個重點
目前，中國市場的發(fā)展面臨挑戰(zhàn)，經(jīng)濟增長放慢，各大企業(yè)包括施耐德電氣在內都不同程度的受到一些影響。對于當前的現(xiàn)狀，徐駿坦言：“施耐德電氣現(xiàn)在的業(yè)務正處在一個相對徘徊的階段，可能不會出現(xiàn)典型的V字型上升的過程，但我相信U型的業(yè)務增長路徑應該沒有問題。”
為此，在上任之初，徐駿便針對長期發(fā)展及短期經(jīng)營制定了三大戰(zhàn)略方向和五個工作重點。三大戰(zhàn)略方向為施耐德電氣今后的發(fā)展明確了方向，五個工作重點為現(xiàn)下確定了工作目標。雖任重而道遠，但從中可以看出徐駿對施耐德電氣工業(yè)事業(yè)部全局的冷靜思考和有力把握。
戰(zhàn)略一，從一個產品業(yè)務型團隊向產品、服務加解決方案的業(yè)務團隊轉型。施耐德電氣在轉型的道路上已經(jīng)走了一段比較扎實的路，接下來還將繼續(xù)推進轉型戰(zhàn)略路線;戰(zhàn)略二，走向西部，其中也包括在中部地區(qū)的發(fā)展。中國正處在工業(yè)化進程當中，全國的城市化建設非常迅速，但比較東部和西部，東部的城市化進程比較明顯，西部內陸地區(qū)的城市化建設相對薄弱，國家在加大對西部地區(qū)的建設的同時，也給施耐德電氣提供了一個很好的業(yè)務發(fā)展契機;戰(zhàn)略三，中國原創(chuàng)戰(zhàn)略。作為施耐德電氣發(fā)展的核心任務，其戰(zhàn)略意義不同一般。中國原創(chuàng)的概念，不是簡單意義上的只在中國生產，而是要求從市場需求的發(fā)掘、產品的定義，到產品的研發(fā)、生產、制造以及銷售，整個業(yè)務鏈都要在國內進行本地化，人員儲備上也要進行本地化。Notonly for China，butfor the world（不僅為中國，更惠及全世界）是施耐德電氣本地化概念的本質寫照。
對于2012年的工作重點，徐駿明確了五項工作內容：一、推進新的業(yè)務發(fā)展機會，希望推出更多的符合中國客戶需求、技術標準的產品;二，在施耐德電氣能效管理平臺上繼續(xù)推進解決方案的業(yè)務;三，繼續(xù)戰(zhàn)略聯(lián)盟和并購事宜，去年施耐德電氣一直都在做一系列的并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟的工作，戰(zhàn)略聯(lián)盟和并購本身是一個相對簡單的事情，但是接下來的整合，產生協(xié)同效應卻繁復冗雜;四、中國原創(chuàng)（ChinaforChina），這是個長期的戰(zhàn)略任務，今年希望走出扎實的一步。為此，施耐德電氣邀請整個全球工業(yè)事業(yè)部管理團隊來到中國開管理會，拜訪中國的客戶、合作伙伴，以便更好地了解中國市場的需求，更有效地、迅速地做出在中國原創(chuàng)這方面具體的深化舉措和投入;五、西進戰(zhàn)略，在保持東部地區(qū)市場優(yōu)勢的同時，將施耐德電氣的市場擴展至中西部并深入到全國二三線市場。
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