一家企業(yè)就像是一個人。
每個人都想要長命百歲,每一家企業(yè),也都想成為百年老店。為了達成這個目標,無論是人,還是企業(yè),都需要明白自己的養(yǎng)生之道。
正確的企業(yè)養(yǎng)生之道是什么呢?企業(yè)的哪些方面,是衡量健康度的重要指標呢?
管理學家弗雷德蒙德·馬利克曾經(jīng)總結過一個理論。他認為有六個重要指標來檢驗企業(yè)的健康度:市場地位、創(chuàng)新力、生產(chǎn)力、對人才的吸引力、支付能力和流動資金、盈利能力。
這六個標準,是一張企業(yè)的體檢報告表。
我們光了解健康狀況還不夠,還需要知道該如何改善體質(zhì),如何鍛煉。我認為改善企業(yè)健康的三個比較主要的因素是戰(zhàn)略、節(jié)奏和人。
戰(zhàn)略我們必須對自己的企業(yè)提出五個哲學上的問題:我是誰?我在哪里?我要去哪里?我能做什么?我不能做什么?這是一個企業(yè)安身立命之本。只有明確知道自己的定位,才能夠制定出相應的發(fā)展戰(zhàn)略。
這五個問題的答案很復雜,即使對企業(yè)特別了解的人,也很難在短時間內(nèi)給出答案。
這里面涉及到的項目太多。市場定位、目標客戶群、行業(yè)動態(tài)、企業(yè)自身的長處和短板,林林總總,需要一個長期的調(diào)研過程,才能夠有一個全局的理解。我不是說回答了這五個問題就一定成功,但不回答這五個問題的企業(yè)一定不會持久。
回答上面的問題,除了知道自己要做什么,很重要的一點就是還要搞清自己不做什么。
很多人對企業(yè)養(yǎng)生之道有一個誤解,認為我只要擴張,就是養(yǎng)生。這是不對的。把企業(yè)做大,并不代表能把企業(yè)做強。就好像一身肌肉的健美和壽星之間不能劃等號。
短期來看,我們確實可以制訂一些讓企業(yè)迅速壯大的舉措,用一些單純的增長數(shù)字來取悅老板或董事會,但卻無法讓企業(yè)保持可持續(xù)性發(fā)展。我見過太多企業(yè),在發(fā)展初期勁頭十足,但沒過幾年就陷入危機,甚至破產(chǎn)。究其原因,正是因為他們混淆了“做大”和“做強”之間的區(qū)別,缺乏前瞻性和全局眼光,只顧盯著增長數(shù)字而忽略了其它因素。
必須要指出的是,戰(zhàn)略和目標不可混為一談。
有的企業(yè)老板,一提戰(zhàn)略就是“超越XX”、“打敗XX”、“N年內(nèi)做到行業(yè)”等口號。這是目標,不是戰(zhàn)略,本質(zhì)上仍舊屬于一種同質(zhì)化的競爭。戰(zhàn)略體現(xiàn)出來的,是企業(yè)與競爭對手的不同,以及根據(jù)這個不同所衍生出的獨特策略。簡單來說,我們要做的是自己,看的是市場與客戶。
還有一個重要方面就是,發(fā)揮自己的優(yōu)勢,以及如何取長補短。每個企業(yè)都有自己獨特的優(yōu)勢,有自己的DNA,我們要做的就是如何大程度地發(fā)揮這個優(yōu)勢。
對于企業(yè)的短板,我們通過尋求戰(zhàn)略合作的方式,取他人的長來補自己的短。
我們有很多很好的戰(zhàn)略合作伙伴,他們各自有自身獨特的優(yōu)勢,跟他們的合作,使施耐德在行業(yè)上、市場上和對客戶的服務上做得更好。
節(jié)奏缺少戰(zhàn)略,企業(yè)會變得弱??;但企業(yè)的死亡,一定是死在節(jié)奏上。
所謂的節(jié)奏,是指“以我為主”,始終把握著公司在市場上的位置和方向,不被其它東西干擾?!哆x擇》中說:“你是否成功,取決于你的選擇。而選擇的關鍵,就在于節(jié)奏。”
譬之于人體,就是你的消化能力。你是否健康,取決于你吃什么東西,而吃什么東西的關鍵,就在你是否能消化成營養(yǎng)。市場高潮期不貪吃冒進,低潮期不固步自封,不隨波逐流,這才能真正做到“以我為主”。
西南航空就是保持節(jié)奏的典范。它的經(jīng)營策略非常穩(wěn)健,避開與其它航空業(yè)者的競爭,選擇與地面運輸業(yè)競爭,堅決不買大型客機、不飛國際航線、不與其它航空公司聯(lián)營,永遠按照自己的節(jié)奏和步調(diào)行事。它一方面要求自己每年都實現(xiàn)盈利,即使在整個行業(yè)都處于虧損時,同時強調(diào)在景氣時期保持克制,避免擴張過快,損及公司的盈利和文化。
在9·11后航空業(yè)面臨長期困難的大背景下,西南航空還是創(chuàng)下了連續(xù)30年盈利的不俗業(yè)績。
我們可以看到,許多百年老店會始終以自己為主,堅定不移地執(zhí)行著既定策略,順境不驕縱“守”得住,逆境竭力堅持不妥協(xié),保持穩(wěn)定的節(jié)奏。
今年3月20日,某太陽能電力公司宣布破產(chǎn),這代表了光伏業(yè)的低迷。為什么一個在2006-2011年收入由44.9億元飆升到202億元的明星企業(yè),會發(fā)生這樣的事?
因為它失去了自己的節(jié)奏,不顧市場規(guī)律和企業(yè)自身實力開始冒進,多頭出擊。比如其在2007年投入非晶硅薄膜電池生產(chǎn)線,結果后來發(fā)現(xiàn)沒有競爭力;再比如未能準確預測到光伏行業(yè)隱藏的危機,利潤率破零,造成發(fā)電越多,虧損越多的尷尬局面。這是一個典型的拼命變大結果未能變強的企業(yè)失敗案例。
人才一個人的生命有限,一個企業(yè)的生命卻可以無限。只有不斷有新人加入,企業(yè)才能夠永葆青春。公司必須充分利用自身優(yōu)勢和公司文化,建立人才管理機制,通過人才本土化、國際化、多元化的一系列培養(yǎng)計劃,不斷提高內(nèi)部人才專業(yè)能力、管理能力和創(chuàng)新能力,建立人才梯隊,吸引并留住人才,這才能成為企業(yè)發(fā)展的原動力。
所以,如何才能夠吸引人才,發(fā)展人才,留住人才是企業(yè)長壽的關鍵秘訣。
識別人才,一般是通過三個方面:Head\GUT\Heart,譯成中文就是頭腦、膽略和心胸。用頭腦去制訂策略,用膽略去推進實行,用心胸去網(wǎng)羅足夠多的人才為己所用,尤其后一點特別重要。
在人才培養(yǎng)上,施耐德有一個3E理論,即education(培訓)-從課堂學、Exposure(展示)-跟別人學和Experience(經(jīng)驗)-從做中學。我們認為在人的成長和發(fā)展過程中培訓的效果只占10%,指導和展示占20%,而大的成長機會(70%)來自讓員工有更多的實戰(zhàn)經(jīng)驗。所以培養(yǎng)人才好的方法是給他一個實戰(zhàn)的舞臺。
留住人才,企業(yè)必須善于吸納與你不同的人,要能容忍和包容。海納百川,有容乃大,正因為包容,所以才會開放;正因為開放,所以才會信任。施耐德電氣敢于進入中國,敢于任用包括我在內(nèi)的這么多中國人在關鍵位置,敢于讓施耐德電氣成為本土化成功的外企之一,這就是包容的力量。
在施耐德進入德力西以后,有一次采訪,我把胡成中(德力西集團董事局主席)拉到身邊。他說他是來做陪襯的,我說不是,老胡你才是真正的主角。你的包容和心胸,讓我們兩家企業(yè)的磨合變得無比順暢,成為外企民企合作的典范,值得所有企業(yè)老板去學習。
以上三點,就是我所理解的企業(yè)養(yǎng)生之道。
從長期來看,我們必須從整體上去把握,把企業(yè)視為一個有機整體,它的種種要素互相影響牽制。我們應該審慎、細致地關注企業(yè)狀況,就像是一位醫(yī)生,遵循一個特定的檢驗體系,定期為病人檢查身體,并針對隱患或明癥進行預防與治療。惟有如此,才能確保企業(yè)持續(xù)健康。